专业专注，是企业成功的永恒密码。康复之家用自身的发展轨迹鲜活的诠释了这一公理。十余年来，康复之家聚焦医疗器械细分品类，无论在实体零售渠道，还是网络零售渠道，都取得了令人“羡慕嫉妒恨”的成绩，董事长柏煜也因此当仁不让地揽获了“器械王”的美誉。与康复之家形成鲜明对照的是占据绝大比例的连锁药店，虽然期望在器械品类有所作为并不断试错，却鲜见成功者。
　　如果把连锁药店与康复之家进行嫁接，那么如鸡肋般的器械品类是否可以在药店重新萌发生机呢？事实上，康复之家早已就此开始了探索。
　　早在数年前，康复之家便以“店中店”的形式，全品类承包或部分品类分包的模式与连锁药店开展了合作。但康复之家连锁管理中心总裁刘宾坦陈，传统的合作模式最终在3年前因疾而终。“合作过程中暴露出诸多先天性的问题，其中最主要的困扰体现在两个方面，一是‘两个班子’同时运作，难以避免理念冲突、沟通障碍等情形，导致执行效率与力度低下，二是出于企业的本能，出现利益方面的博弈。”
　　不过，初尝涩果的康复之家并未因此而放弃，反而因应双方的诉求不断对方案进行论证和修订，终于在近期正式推出了全新的合作方案——让连锁药店成为康复之家的“合伙人”。具体而言，在已有康复之家分公司的区域，连锁药店可以通过参股或控股的方式参与分公司的运营；而在市场空白处，则由双方共同组建新公司。“我们希望借此实现双方资源置换，在解决双方利益冲突的前提下，推动双方的共同成长。”刘宾说。
　　对于这一设计方案的成行，刘宾解释称，一方面，康复之家可以通过与连锁药店的深度合作，共享合作企业的门店网络布局。基于此，康复之家可以通过直营体系、加盟体系和合作体系，三线并进完善地面布局，并与目前已经逐渐成型的网络体系相互呼应、融合，实现“天网地网”的战略目标；另一方面，康复之家根据经年积累的消费者数据以及供应链优势，提出“优品计划”，与连锁药店进行合作，可以快速增加优选商品的销售体量，从而能够增加康复之家在所属行业中的影响力和话语权。
　　那么，重新设定的方案能否解决传统模式下导致理想与现实出现巨大落差的痼疾呢？刘宾说：“新型模式下，康复之家与连锁药店间理论上不再存在你我之分，在根本上解决了利益冲突的问题。从某种意义上讲，合作双方是以公司制的运营方式代替了原始的项目制或事业部制，更为重要的是，合作过程中不会损害连锁药店的既有利益。”
　　将原本的两套人马进行合并重组后，纳入康复之家分公司，对连锁药店器械品类进行一条线管理，这是新模式的核心。而康复之家分公司针对连锁药店则主要发挥两项职能：
　　一是服务（培训）输出，将康复之家十余年的积累复制到连锁各门店。连锁药店做不好器械品类的一个重要原因就是专业性不足。“以制氧机为例，因为信息不对等，普通消费者根本无法辨识1L机与5L机的区别，因此市场上出现1L机畅销的情形。但是，如果店员能够向消费者专业准确地输出相关知识，对于具有强医疗需求属性的制氧机，消费者是乐于选择单价高达数千元的5L机的。”刘宾说，“康复之家恰恰能够弥补连锁药店在专业方面的短板，而这也正是实现品类突破的基础。”
　　二是产品输出，康复之家以全品类集成供应商的角色向连锁药店输出适销产品。据介绍，产品输出分为两个部分：针对连锁药店已有存量部分，即连锁药店的传统优势品类/品种，康复之家分公司虽然进行集中采购，但会继续保持原有的采购政策（包括采购价格、后台毛利等）；针对连锁药店的增量部分，主要指“优品计划”产品的供应，会按照双方约定进行一定比例的加价。
　　与旧模式相比，新模式是将原本平行的两条线整合为重合的一条线，模式设计的原点在于康复之家对于自身专业运营管理能力的自信。刘宾表示：“康复之家愿意帮助连锁药店跳出原有体系来经营器械品类，改变器械品类的从属地位，并构建上下贯通的管理运营架构。希望能与志同道合的企业深度合作，一道破解连锁药店在器械品类上的种种课题。”